LE CRISI ANNUNCIATE
“TUTTA BUROCRAZIA”. Una delle red flag più efficaci, quando si parla con il top management di un’azienda che affronta il tema della crescita e del cambiamento, è questa frase.
Di solito segue, pochi secondi dopo: “Una volta si pensava a lavorare, oggi si deve pensare alla carta”. E tutto lo staff ad annuire in sincrono.
Il problema è che alcune volte puoi aspettare che si verifichi il problema, e poi “tirarti su le maniche, perché sei un gran lavoratore, vai alle 6 di mattina e risolvi”. Altre volte no. Su certi mercati no. Con certi clienti no.
Lì l’errore dev’essere anticipato, la soluzione, o almeno il piano per arrivarci, già disponibile e validata, concordata con i clienti. Come una scialuppa di salvataggio che viaggia con te, anche se ti fa consumare uno sproposito di carburante, perché quando si apre la falla tu devi mettere al sicuro i passeggeri e l’equipaggio, non tirarti sul viso una maschera da saldatore e scendere personalmente nella stiva a tappare il buco.
Decidere quante scialuppe ci vogliono, come devono essere fatte, che dotazione di strumenti, accessori, provviste devono avere, dove devono essere agganciate, come si devono sganciare, come si fa a testarne lo sgancio, ogni quanto lo si deve fare, e chi è responsabile di ciascuna di queste cose, sia durante la progettazione, che nella fase di costruzione, che poi dopo il varo, in esercizio, tutta questa montagna di migliaia di ore, anche e soprattutto per documentare tutto per uso proprio, per i clienti, per le autorità che devono fornire le autorizzazioni non è burocrazia, è LAVORO; è il lavoro di chi progetta, costruisce navi, anche se probabilmente cinquant’anni fa le regole erano molto più semplici da affrontare, le attività rapide da completare.
E quindi la persona che un bel giorno si alza e dice: “Domani ci fermiamo tutti e facciamo due ore di riunione per decidere come pianificare tutto questo lavoro” non è un fastidioso zanzarone metodico che impedisce all’organizzazione di far lavorare il cantiere alla massima velocità possibile, ma è la persona che l’organizzazione stessa incarica di garantire che le promesse che i clienti e le autorità responsabili leggono siano mantenute.
In questo momento, mentre scrivo, Cloudflare è un palloncino floscio, perché qualcuno, in qualche momento del passato, ha deciso che una certa ridondanza non era necessaria, perché costava, o rallentava lo sviluppo. E quindi l’architettura di un servizio essenziale si è accartocciata su se stessa. Non per troppa burocrazia, ma per l’incapacità di capire il significato di quello che si sta facendo, e di valutare correttamente il rischio delle scelte. E costa molto caro.
La pianificazione strategica lascia spazi, tempi e risorse per questo tipo di attività. Lo sviluppo e la validazione dei processi si fa carico di tradurre intenzioni e dettagli progettuali in prassi reali. In molti lo fanno, senza fare rumore, e continuano a non fare rumore anche dopo, e stanno in piedi a fornire il loro servizio mentre, intorno a loro, qualche grosso albero crolla, con le conseguenze che vediamo e – purtroppo – anche quelle che non vediamo, che spesso sono molto peggiori.
Gestione del rischio, questa sconosciuta. Che poi, perdonami se sono monotona, è più o meno quel che accade quando in crash ci vanno i sistemi naturali. Quelli che sottendono, in modo molto discreto, tutti i processi economici e sociali. In modo così discreto che li diamo per scontati, e quando crollano gridiamo al “disastro naturale”. Perché nella vita aziendale di tutti i giorni le questioni ambientali sono viste appunto come burocrazia ostile, da delegare al primo consulente che passa promettendo una scorciatoia furba. Mentre invece dovrebbero far parte della strategia aziendale. Dovrebbero essere interpretate in modo specifico e integrate nei processi decisionali.
Ma qui divago… O forse no? in fondo, i tag del tuo articolo sono “analisi del rischio”, “pianificazione” e “visione”. Andrebbero bene pure per il mio commento 🙂
Rimando – con ritardo, di cui mi scuso – al mio commento a Pietro Landri: i verbi modali, come quelli impersonali, sono il veleno del cambiamento.
Le scelte coerenti a cui fai riferimeno non DEVONO essere fatte, ma ogni decisore può decidere la strada da seguire, con la sua organizzazione alla cavezza.
Non ci sono attività che “si fanno”, ma attività specifiche e definite di cui sono responsabili Tizio, Caia, Sempronium, che hanno una scadenza fissata, una linea di escalation chiara, e una metrica per essere valutate. Allora sì che le cose “si fanno”. Altrimenti, purtroppo, restiamo al pensiero magico: nel mondo non “dovrebbe” esserci la guerra, perché è una cosa che non “si fa”, eppure purtroppo vediamo come va il mondo da quando organismi monocellulari erano in competizione per lanciare degli elettroni a dell’ossigeno compiacente e finalmente disponibile.
[l’incapacità di capire il significato di quello che si sta facendo]
Il dramma di tantissime aziende grandi, grandissime, piccole, medie, micro.
L’incapacità di capire che schiacciare il bottone rosso o blu può avere un impatto enorme su tutti, a cascata, in serie o in parallelo, direttamente o indirettamente. Il battito d’ali della farfalla a Singapore che provoca un terremoto in Cile.
La mancanza di cultura dei processi, delle visioni olistiche, male tarsversale ai ruoli, alle gerarchie, all’anzianità di servizio, all’erudizione, al ceto, al censo.
Bisogna intervenire lì: educare alla capacità di capire il significato di quello che si sta facendo.
Provo a presentare un’alternativa: selezionare. Alcune aziende sono più avanti, in questo percorso di consapevolezza, altre più indietro.
Al netto delle capacità e competenze di un consulente/fractional/manager classico di timonare la nave fuori dalle secche, o almeno di contribuire a farlo (le do per scontate qui e ora) esistono altre capacità e competenze che costituiscono l’ossatura del discernimento, la capacità di vaglio di valore che fa dire: con questa azienda si può fare un buon lavoro, con quella no.
La missione educativa la lascio ai genitori, agli insegnanti elementari, ai professori, ai docenti, ai mentori, perché esiste, in modo più o meno marcato, più o meno esplicito, nel mandato che hanno accettato.
Il consulente che si occupa di cambiamento non deve (secondo me) lavorare sulla MOTIVAZIONE, lui è un effetto della motivazione, non una causa. Viene chiamato proprio perché l’azienda è motivata a seguire un percorso, e ha bisogno di una guida esperta che lo identifichi, lo mostri, e accompagni evidenziandone pericoli e rischi.
Se mi viene proposto un incarico ma non c’è la motivazione a cambiare mi mancano o gli strumenti o l’indole per utilizzarli, che siano le competenze psicologiche o l’uso di un asse di legno con un chiodo arrugginito in punta.
Meglio separarsi da amici appena constatato il disallineamento, magari indicando un coach, un guru indiano, un motivatore riempiteatri che si occupi della fase di creazione della decisione operativa, poi basta una mail e si (ri)parte.