INDOVINA COME?
Abbiamo capito che la sensazione che qualcosa si debba fare, per correggere il tiro e migliorare il proprio modo di stare al mondo, professionalmente parlando, sia molto diffusa.
Ci è anche chiaro che dalla consapevolezza di dover cambiare alla decisione di voler cambiare il passo non sia immediato, per una serie di ragioni che non sono solo legate al modo in cui pensiamo, alle nostre abitudini e alle nostre paure: non raramente, subito dopo aver visto che lo status quo non funziona, parte una giostra nella mente in cui si passano in rassegna le principali modalità di lavoro (i processi, ormai la terminologia la conoscete), e si salta dall’una all’altra sapendo che
- molte richiederebbero un intervento di ripensamento/revisione
- spesso sono collegate tra loro in modo tale per cui viene da dire “Eh, ma prima di fare questo dobbiamo fare quest’altro“, e non si parte mai.
Si finisce in un cul de sac motivazionale, in cui TUTTO sembra aver bisogno di cambiamento, ma non sembrano esserci energia/tempo/condizioni sufficienti per metter mano a quel tutto, anche perché non ci si può fermare, mentre il sistema va in manutenzione.
Che fare?
Una via possibile è concentrarsi su un processo per volta, ma davvero.
Non pensare all’insieme, decidere che un particolare aspetto va migliorato, e lavorare per modificare quello e quello soltanto. Si immagina come, lo si testa, lo si aggiusta, lo si valida.
E si passa al processo successivo, con la stessa modalità.
Certo, sono collegati, per cui quello che otterremo sarà, con ogni probabilità, un processo per iterazioni: finito il giro dei 4-5 processi principali si dovrà rimettere mano al primo, per armonizzarlo con le modifiche introdotte nel frattempo, ma almeno, una faccina per volta, ci si avvicinerà al risultato finale.
La competenza per aiutare a decidere non solo COSA fare, non solo COME, ma anche IN CHE ORDINE, non è un problema: se non è già in casa, esiste sul mercato. La peggior decisione è restare paralizzati davanti al gioco con tutte le faccine, per non sapere quale buttar giù per prima.
Come nel gioco, guarda caso, si opera la scelta basandosi su un pilastro: metto l’energia dove ho l’impatto maggiore della singola azione (= elaboro domande mirate a poter abbattere il maggior numero possibile di faccine, basandomi sulla singola risposta).
Nei tempi grami, “massimo risultato col minimo sforzo” è un principio che non smette di portare frutti.
La cara vecchia FMEA funziona sempre come metodo, soprattutto per prevenire anziché curare i problemi.
La FMEA restituisce un parametro di “peso” per ogni elemento, quindi aiuta la ricerca delle priorità (o almeno della famiglia degli elementi con priorità).
Vero.
Basta tenere a mente che l’assegnazione degli indici è soggettiva, anche se le linee guida aiutano (es. se metto 5 a un controllo visivo l’interlocutore mi prende per matto).
Detto questo, funziona. 🙂
“La paralisi da complessità è il vero nemico del cambiamento. L’illusione di dover sistemare tutto, subito e insieme, è ciò che spesso ci tiene immobili, anche quando la consapevolezza è già maturata. La via d’uscita? Agire per priorità, migliorare un processo alla volta, validare piccoli successi e poi armonizzare. Perché anche nella trasformazione, l’intelligenza sta nella sequenza.”
Decidere dove concentrare l’energia è già metà dell’opera. Il resto è metodo (e coraggio).
Chiaramente, qualcosa per strada si perde. Ma almeno c’è movimento. Senza movimento non c’è probabilità di cambiamento.
Ormai “l’acqua è poca, cioè scarseggia, e la papera non galleggia” (cit.) vale per qualunque ambito, compreso il mondo dei professionisti e quello dei comuni cittadini, e non bastano AI e app per illudersi di tornare ai tempi in cui le munizioni sembravano infinite.
La prima azione? mettere in moto il cervello!, possibilmente nel quadrante giusto (Cipolla docet).
Poi, magari a tentoni, il resto viene.
Meglio che sia un occhio esterno a suggerire l’ordine d’intervento (e tutto il resto).
Siamo tutti di default settati per restare attaccati alle opzioni settate di default. Mi sono spiegata, no?
A me sembra di aver capito, si parte dalle convinzioni, si passa dalle condizioni, si arriva alle azioni, poi si torna indietro alle convinzioni. Funzioniamo così, di base, avanti e indietro dell’idea all’implementazione parziale, e poi di nuovo.
Il pendolo di default.
Tutto questo presuppone che si conoscano BENE i processi che governano il funzionamento dell’organizzazione.
Mi è capitato di vedere questo fenomeno come uno tra i tanti ostacoli al cambiamento, proprio perché favorisce la dinamica che hai descritto, ovvero “per sistemare questo, bisogna prima sistemare quest’altro”. Non perché lo sia realmente, ma solo perché la mancata conoscenza complessiva porta ogni attore coinvolto a inserire le proprie richieste nel prospettato percorso, come prioritarie rispetto alle altre.
Paradossalmente (ma neanche troppo) un occhio esterno a volte è capace di comprendere processi e dinamiche nascoste, che paralizzano tutto. Mettendo mani a quelle dinamiche il resto diventa poi più gestibile.
Ammesso che si possa agire su quelle dinamiche.
È un po’ il discorso dell’esperto che prende un mucchio di soldi per stringere una vite: servono competenze orizzontali, grande visione d’insieme, sapere esattamente le ricadute dell’azione che si pianifica, dove finisce l’onda circolare che crei nel sistema… e insieme occorre grande conoscenza verticale, toolkit di settore collaudati e intercambiabili, possibilità di affrontare le situazioni in modi diversi, adattandosi e continuamente riscrivendo la pianificazione iniziale (chi ha detto waterfall?).
Non che si trovino facilmente sul mercato, queste combinazioni, ma ci sono. E sono anche abbastanza visibili, nel loro settore. Tocca cercare un po’, e soprattutto valutare l’impatto a pelle, la sensazione quando la collaborazione è nascente. Se sembra buono e sa di buono, probabilmente è buono.