Studio HEXIS

Cos’è la pianificazione strategica.

Fare pianificazione strategica in un’organizzazione (che sia un’attività personale, lo studio di un professionista, un’azienda familiare, una PMI innovativa, una divisione di una corporation multinazionale…) non è un esercizio teorico e astratto, ma un’attività estremamente concreta. È come preparare una spedizione in montagna: come si raggiunge la vetta, almeno, come si aumentano le possibilità di farlo, come si comprime il rischio (mai annullabile) in un’area soggettivamente accettabile? Come si raggiunge l’obiettivo degli obiettivi, quello che dà senso a tutti gli altri, quello in cui si concretizza, in quel momento, la mission, quello che realizza il budget?

Certo, si pianifica ogni passo, ora per ora, e si ragiona su come mettere a terra, una volta partiti, il patrimonio di competenza e di esperienza di cui si dispone. Ma non esiste solo la pianificazione operativa. Esiste un altro livello di pianificazione, con una visuale più ampia. E che vive in un tempo diverso: la pianificazione strategica è quella che si fa a valle. Prima.

Ci si siede a tavolino, con tutti i dati necessari (e ci si procura quelli che non sono disponibili, o il loro miglior surrogato possibile), e si analizzano punto per punto gli elementi principali dello scenario, in modo ordinato e metodico: si pensa innanzitutto SE affrontare la salita (domanda fondamentale, con la sua analisi del rischio e dei benefici attesi), e poi si decide in quale stagione, in compagnia di chi, seguendo quale via tra quelle già segnate, e si identificano possibilità alternative e percorsi di ripiego in caso di abbandono per emergenza.

La carenza di pianificazione strategica è una delle cause occulte di quelle situazioni in cui un’organizzazione si trova spalle al muro in un contesto che la condanna quasi senza scampo. Gli errori di esecuzione del piano costano soldi alle aziende, gli errori nel piano possono costare alle aziende la possibilità di resistere sul mercato in una forma non intubata da sussidi e welfare d’emergenza. E il piano è fatto male quando la pianificazione è fatta male, con una mano sola, nel tempo lasciato libero dalle urgenze della giornata, perché la priorità è altrove.

Insomma: il nemico numero uno della pianificazione strategica è l’incapacità culturale e cognitiva del suo top management di identificare in modo corretto le priorità dell’organizzazione: persone cresciute professionalmente in contesti in cui i valori erano la capacità di produrre una certa quantità di beni, di trovare un cliente di riferimento che ne comprasse la maggior parte, e un numero variabile di clienti satellite per il resto, e di ridurre i costi al massimo, in modo da ottenere qualche margine da trattative in cui non c’era possibilità di incidere sul prezzo di vendita.

Si faceva giorno per giorno, e pur vedendo che le cose non funzionavano si continuava, cercando di aumentare le capacità installate e di trovare più clienti per aumentare le quantità, a parità di margini, senza mai fermarsi a immaginare alternative: nuovi prodotti, nuove tecnologie, nuovi mercati, nuovi clienti.

Quello che serve, quindi, è un cambiamento di logica, di paradigma. Applicare in azienda quello che si dovrebbe fare per ogni progetto personale a medio/lungo termine. Trasferire nel professionale un’attitudine della persona a dare valore al tempo impiegato a coltivare un pensiero lento, che si basi sulla visione d’insieme, nello spazio e nel tempo, fermandosi, nel silenzio, fuori dal tritacarne delle scadenze, per capire prima di tutto dove andare, con quali mezzi, in quali tempi, con chi, in tutto quello di importante che decide di fare nella vita.

La #pianificazione strategica è figlia del pensiero strategico, insomma: la messa a terra di un’attitudine, la traccia concreta che lascia nel nostro operare quotidiano una mentalità che fa muovere identificando una sequenza di passi, di alternative, di strumenti, tutti coordinati e collegati per raggiungere un obiettivo di alto livello, che presenta difficoltà complesse e quindi non semplificabili.

Come sono arrivato alla mia visione della pianificazione strategica.

“Ogni contatto lascia una traccia”.

È il principio di Locard, noto ai criminologi e agli affezionati delle storie di Lincoln Rhyme: ogni assassino, quando lascia la scena del delitto, lascia qualcosa di sé, una traccia, e porta via qualcosa dalla scena, si contamina. E questo accade ogni volta.

Non c’è bisogno del morto, però, per attivare questa dinamica. Basta conoscere un’azienda nuova, ed entrare nel merito del suo modo di stare sul mercato, parlandone con chi decide, confrontandosi sulle linee di ragionamento seguire, e sulle prassi di implementazione concreta, in quel caso specifico, in quello specifico mercato, per quei prodotti lì, per quei clienti là.

Al termine di una discussione seria, o ancor maggiormente di una collaborazione, tra professionisti di valore, resta quello che Locard diceva accadesse sulla scena del delitto: il consulente lascia una traccia in quell’azienda, sempre, e quell’azienda lascia una traccia nel consulente, che acquisisce una nuova linea strategica da mettere nel suo archivio mentale, che contamina il suo patrimonio di soluzioni da proporre, generando nuovi collegamenti, ricette, abbozzi di idee di processi nuovi, migliorati, che si poggiano su esperienze concrete e validate, non su libri di management tradotti male, né su webinar improvvisati di sedicenti esperti che non hanno mai passato un giorno della loro vita dentro un’impresa.

La competenza nella pianificazione strategica nasce come l’autostima nei bambini: dalla somma, nel tempo, di una serie di tentativi riusciti, di piccoli passi che hanno prodotto un risultato positivo. Dopo cinque volte che ti confronti con un reale problema di gestione, di miglioramento, di cambiamento, ti resta addosso qualcosa, che potrai proporre e applicare in situazioni simili, hai quindi più frecce al tuo arco, e sei un professionista migliore.

Dopo cinquanta, ancora migliore. E dopo cento. E dopo cinquecento.

Per questa ragione, ogni proposta di consulenza strategica, di consulenza organizzativa, dev’essere diversa dalle altre, proprio perché il contesto in cui verrà messa a terra non è uguale a nessun altro. Per poterlo fare, sono necessarie delle competenze molto speciali e ramificate:

1. si devono conoscere i processi, nel senso che si deve sapere che strane bestie sono: cosa mangiano, cosa li fa ammalare, e dove vanno se abbandonati da soli in un prato
2. si devono conoscere i dati: saperli raccogliere, valutare, pesare, mettere in colonna, interrogarli, maneggiare le loro risposte
3. si devono conoscere le persone: questo lo sa qualsiasi barista di periferia, se nel tuo business non sei solo, se nel tuo business non hai a che fare solo con macchine, il tuo problema sono sempre le persone, e sono le persone a fare in grossa parte la differenza tra successo o insuccesso
4. si deve conoscere il mercato, e la strana lingua che parla quando descrive di cosa ha bisogno, e quando racconta chi sei tu a quelli che non ti conoscono (la “reputazione”)

Le quattro competenze alla base della pianificazione strategica.

La pianificazione strategica ha un curioso destino: ne parlano in tantissimi, la praticano in pochi.

Analogamente a molte discipline di cui è difficile trovare intuitivamente una definizione, si possono trovare visioni molto diverse, e narrative molto lontane tra loro, ogni volta che ci mettiamo alla ricerca di una ricetta, una prassi suggerita.

L’unico giudice sono i risultati, e in particolare l’aderenza di questi agli obiettivi iniziali di chi decide di attivarla. Questa è a tutti gli effetti una complicazione, per due ragioni:

• in assenza di metriche non si può sapere se la pianificazione è stata ben condotta di per sé, occorre attendere l’esito dell’attività
• in linea generale si pianificano solo eventi complessi, in cui molti fenomeni avvengono indipendentemente l’uno dall’altro, influenzandosi reciprocamente: in queste condizioni non esiste quasi mai una controprova, quando le cose vanno male, non si può stabilire in modo incontrovertibile che la responsabilità sia stata di un elemento della pianificazione, perché non è si può riavvolgere il nastro e ripetere lo stesso evento cambiando una sola variabile, per testarne l’effetto diretto.

Ci si muove quindi in un teatro in cui regnano la frammentazione e la soggettività.

Chi propone ricette semplicistiche sui passaggi della pianificazione strategica, vista come una sequenza rigida di attività, strumenti, strumenti, tecniche, difficilmente prende in considerazione l’estrema flessibilità e capacità di adattamento che la molteplicità degli scenari richiede.

Meglio invece, per chi si avvicina a questa disciplina, porre attenzione a quali siano le competenze necessarie, da coltivare e affinare in un percorso di crescita che, come detto, passa attraverso la ripetizione dell’esercizio in realtà differenti e contesti in continua evoluzione.

Nella visione di Hexis queste competenze coprono quattro aree che costituiscono la base della pianificazione strategica: Processi, Analisi, Relazione, e Network.

Si possono immaginare come gli attrezzi di una gara di ginnastica: corpo libero, volteggio, parallele, sbarra, anelli, cavallo con maniglie sono di fatto discipline diverse, ma riunite sotto un unico ombrello. I migliori specialisti hanno di solito uno o due attrezzi in cui eccellono, ma devono essere solidi professionisti in tutti, e soprattutto campioni di una virtù così poco comune da incontrare: la visione d’insieme.

A chi ricerca sul mercato un professionista della pianificazione strategica spetta l’esercizio di valutare con estrema attenzione la sua competenza in queste aree.